1. Artículos principales resumidos con IA
Resumen 1 Individual de Documentos con Chat GPT
A continuación, se presenta un
resumen individual de cada uno de los cuatro documentos, destacando los puntos
más relevantes en no más de tres páginas por documento.
1. "Marketing
Myopia" por Theodore Levitt (1960)
Este influyente artículo de
Theodore Levitt argumenta que el declive de muchas industrias no se debe a la
saturación del mercado, sino a un "fallo de la dirección" que define
sus negocios de manera estrecha y "miope", enfocándose en el producto
en lugar de en el cliente y sus necesidades.
Puntos Clave:
- Miopicidad de Marketing: Las empresas caen
en la miopía de marketing cuando se obsesionan con su producto o
tecnología actual en lugar de las necesidades fundamentales del cliente
que satisfacen. Esto lleva a una visión limitada de su industria y a
perder oportunidades de crecimiento.
- Ejemplos de Miopía:
- Ferrocarriles: Levitt usa el ejemplo de los
ferrocarriles, que creyeron estar en el "negocio ferroviario"
en lugar del "negocio del transporte". Al no enfocarse en la
necesidad de transporte de los clientes, permitieron que otros medios
(automóviles, camiones, aviones) capturaran su mercado.
- Hollywood: La industria cinematográfica se
consideró a sí misma en el "negocio del cine" en lugar del
"negocio del entretenimiento". Esto los hizo ver la televisión
como una amenaza en lugar de una oportunidad para expandir su alcance en
el entretenimiento.
- Limpieza en seco: Esta industria prosperó
con la lana, pero entró en problemas no por una mejor forma de limpieza,
sino por la aparición de fibras sintéticas que redujeron la necesidad de
limpieza en seco.
- Orientación al Cliente vs. al Producto: El
éxito a largo plazo se basa en una orientación constante al cliente, es
decir, en entender y satisfacer las necesidades cambiantes de los
clientes. Las empresas exitosas como DuPont y Corning Glass no solo tienen
competencia técnica, sino que también se centran en cómo su conocimiento
técnico puede crear usos que satisfagan al cliente.
- No existen "Industrias en
Crecimiento": Levitt sostiene que no hay "industrias de
crecimiento" inherentes, solo empresas que están organizadas y operan
para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. El crecimiento
no está garantizado y debe ser proactivamente buscado a través de una
redefinición constante del propósito del negocio en términos de las
necesidades del cliente.
- Propósito Fatuo de Crecimiento: La creencia
de que el crecimiento está asegurado por una población creciente y la
ausencia de sustitutos efectivos es peligrosa. La falta de un propósito
claro y centrado en el cliente lleva a la autocomplacencia y, finalmente,
al estancamiento o la disminución.
- Implicaciones para la Dirección: La gestión
debe definir el negocio de forma amplia, centrándose en la satisfacción
del cliente y la adaptación a las necesidades cambiantes del mercado, no
solo en la eficiencia de la producción o la excelencia del producto
actual. La visión debe ser "transporte" en lugar de
"ferrocarriles", o "energía" en lugar de
"electricidad".
En resumen, "Marketing
Myopia" subraya la importancia crítica de que las empresas miren más allá
de sus productos inmediatos y se centren en las necesidades y deseos
subyacentes de sus clientes para asegurar un crecimiento y una relevancia sostenibles
en el tiempo. La miopía de marketing es una falla de la dirección en la
definición de su propósito empresarial.
2. "Generación de Modelos
de Negocios" por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (Business Model
Canvas)
Este documento es un manual para
"visionarios" y "retadores" que buscan diseñar o innovar
modelos de negocio. Introduce el "Business Model Canvas" (Lienzo de
Modelo de Negocio) como una herramienta para describir, diseñar, desafiar e
inventar modelos de negocio.
Puntos Clave:
- Definición de Modelo de Negocio: Un modelo
de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y
captura valor. Es el "plano" para una estrategia a implementar.
- Los Nueve Bloques del Lienzo de Modelo de
Negocio: El documento propone que un modelo de negocio puede ser
descrito a través de nueve "bloques" que muestran cómo una
empresa pretende hacer dinero. Estos bloques cubren cuatro áreas
principales: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.
- Segmentos de Mercado: Define los diferentes
grupos de personas u organizaciones a las que una empresa se dirige y
sirve. Los clientes son el corazón de todo modelo de negocio. Los tipos
de segmentos incluyen:
- Mercado Masivo: No distingue entre
segmentos, se enfoca en un grupo grande con necesidades similares.
- Nicho de Mercado: Enfocado en segmentos
específicos y especializados.
- Segmentado: Distingue entre segmentos con
pequeñas diferencias en necesidades y problemas.
- Diversificado: Sirve a dos o más
segmentos no relacionados.
- Plataformas Multilaterales: Sirve a dos o
más segmentos interdependientes (ej. empresas de tarjetas de crédito
conectan usuarios y comerciantes).
- Proposiciones de Valor: Describe el paquete
de productos y servicios que crean valor para un Segmento de Mercado
específico. Resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente.
El valor puede ser cuantitativo (precio, velocidad) o cualitativo
(diseño, experiencia del cliente).
- Canales: Describe cómo una empresa se
comunica con sus Segmentos de Mercado y les entrega una Proposición de
Valor. Incluye canales de comunicación, distribución y venta. Pueden ser
propios (tiendas, sitio web), de socios o una combinación.
- Relaciones con los Clientes: Describe los
tipos de relación que una empresa establece con Segmentos de Mercado
específicos. Estas relaciones pueden ser personales (asistencia personal,
comunidades), automáticas (autoservicio) o a través de co-creación.
- Fuentes de Ingreso: Representa el efectivo
que una empresa genera de cada Segmento de Mercado. Pueden ser ingresos
por transacciones (ventas únicas) o recurrentes (suscripciones, tarifas
de uso).
- Recursos Claves: Describe los activos más
importantes requeridos para hacer que un modelo de negocio funcione.
Pueden ser físicos (instalaciones, máquinas), intelectuales (patentes,
marcas), humanos o financieros.
- Actividades Claves: Describe las cosas más
importantes que una empresa debe hacer para que su modelo de negocio
funcione. Varían según el modelo de negocio (ej. producción, resolución
de problemas, gestión de plataformas).
- Sociedades Claves: Describe la red de
proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Las
alianzas optimizan modelos de negocio, reducen riesgos o adquieren
recursos y actividades.
- Estructura de Costos: Describe todos los
costos incurridos para operar un modelo de negocio. Puede ser impulsada
por costos (minimizar costos) o por valor (crear valor, incluso si es
costoso). Incluye costos fijos, variables, economías de escala y
economías de amplitud.
El Business Model Canvas es una
herramienta visual que permite a las empresas y emprendedores entender,
comunicar y diseñar modelos de negocio de manera estructurada y sistémica.
Facilita la innovación y la adaptación en el entorno empresarial.
3. "Las Cinco Fuerzas
Competitivas que le dan forma a la estrategia" por Michael E. Porter
(2008)
Este artículo de Michael Porter
explica cómo las cinco fuerzas competitivas determinan la estructura de un
sector y, por ende, su rentabilidad a largo plazo. Comprender estas fuerzas es
esencial para que una empresa formule una estrategia eficaz y menos vulnerable
a los ataques.
Puntos Clave:
- Definición de Competencia: Porter argumenta
que la competencia por las utilidades va más allá de los rivales directos
e incluye a otras cuatro fuerzas, conformando una "rivalidad
extendida".
- Las Cinco Fuerzas Competitivas:
- Amenaza de Nuevos Entrantes: Los nuevos
competidores traen nuevas capacidades y deseos de participación de
mercado, presionando precios, costos y la inversión necesaria para
competir. La amenaza es alta si las barreras de entrada son bajas. Las
barreras de entrada incluyen:
- Economías de escala por el lado de la oferta:
Costos unitarios más bajos para empresas de mayor volumen.
- Beneficios de escala por el lado de la
demanda (efectos de red): La disposición del comprador a pagar
aumenta con el número de otros compradores que usan la empresa.
- Costos de cambio para el cliente: Gastos
fijos que los compradores asumen al cambiar de proveedor.
- Desventajas de costos independientes del
tamaño: Ventajas que tienen los actores establecidos
independientemente de la escala (ej. tecnología propietaria, acceso
preferencial a materias primas).
- Acceso a canales de distribución: Los
nuevos entrantes deben asegurar la distribución de su producto.
- Políticas gubernamentales: Algunas
políticas pueden limitar o favorecer la entrada a un sector.
- Expectativas de represalias de los actores
establecidos: La expectativa de una respuesta fuerte de los
competidores existentes disuade la entrada.
- Poder de Negociación de los Proveedores:
Los proveedores poderosos pueden capturar más valor para sí mismos al
cobrar precios más altos, limitar la calidad o los servicios, o trasladar
costos a los participantes del sector. Los proveedores son poderosos si:
están más concentrados que el sector al que venden, no dependen
excesivamente de un solo sector, sus clientes tienen altos costos de
cambio, ofrecen productos diferenciados, o pueden integrarse hacia
adelante.
- Poder de Negociación de los Compradores:
Los clientes poderosos pueden forzar la baja de precios, exigir mayor
calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre sí. Los
compradores son poderosos si: tienen pocos clientes o compran en grandes
volúmenes, los productos del sector son estandarizados o no
diferenciados, tienen bajos costos de cambio, pueden integrarse hacia
atrás, o son sensibles al precio.
- Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos:
Los sustitutos realizan la misma función que el producto de un sector por
medios diferentes. Cuanto más atractiva sea la alternativa en precio y
desempeño, mayor será la presión sobre las utilidades del sector.
- Rivalidad entre los Competidores Existentes:
La intensidad de la rivalidad afecta los precios, costos y la inversión
necesaria para competir. Es más intensa si hay muchos competidores, el
crecimiento del sector es lento, los productos no están diferenciados,
los costos fijos son altos, la capacidad debe aumentarse en grandes
incrementos, las barreras de salida son altas, o los competidores son
diversos en estrategias, orígenes y objetivos.
- Determinación de la Rentabilidad del Sector:
La fuerza de cada una de estas cinco fuerzas determina la rentabilidad a
mediano y largo plazo de un sector. Un sector es rentable si las fuerzas
son benignas (ej. software), y menos rentable si son intensas (ej.
aerolíneas).
- Estrategia y Posicionamiento: La conciencia
de estas fuerzas ayuda a una empresa a comprender la estructura de su
sector y a elaborar una posición estratégica que sea más rentable y menos
vulnerable. La estrategia implica defenderse de estas fuerzas y moldearlas
a favor de la empresa.
En conclusión, el marco de las
Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta fundamental para el análisis de la
industria y la formulación de estrategias, permitiendo a las empresas
identificar las fuentes de competencia y su impacto en la rentabilidad.
4. "What Is
Strategy?" por Michael E. Porter (1996)
En este artículo, Michael Porter
sostiene que la "eficacia operativa" no es lo mismo que la
"estrategia" y que muchas empresas, al confundir ambas, están
inmersas en una competencia mutuamente destructiva. Define la estrategia como
la elección de una posición competitiva única, respaldada por actividades
diferentes y conectadas.
Puntos Clave:
- Eficacia Operativa (OE) vs. Estrategia:
- Eficacia Operativa (OE): Significa realizar
actividades similares mejor que los rivales. Incluye la eficiencia, la
reducción de defectos, el desarrollo más rápido de productos, etc.. Si
bien la OE es necesaria para un rendimiento superior, no es suficiente
para una ventaja sostenible, ya que las mejores prácticas pueden ser
imitadas rápidamente.
- Estrategia: Significa realizar actividades diferentes
a las de los rivales o realizar actividades similares de maneras
diferentes. La esencia de la estrategia es elegir
qué no hacer.
- Posicionamiento Estratégico: La estrategia
implica la elección de una posición competitiva única y valiosa que se
diferencia de los rivales. Hay tres tipos de posicionamiento estratégico:
- Posicionamiento Basado en la Variedad:
Ofrecer un subconjunto de productos o servicios de una industria (ej.
Jiffy Lube solo cambia el aceite de los coches).
- Posicionamiento Basado en las Necesidades:
Atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo particular de
clientes (ej. Bessemer Trust se enfoca en clientes con activos muy
altos).
- Posicionamiento Basado en el Acceso:
Segmentar a los clientes que son accesibles de diferentes maneras (ej.
Carmike Cinemas opera en ciudades pequeñas).
- Trade-offs (Compensaciones): La estrategia
requiere hacer "trade-offs". Esto significa que elegir una
posición única implica sacrificar otras. Sin trade-offs, cualquier buena
idea podría ser copiada rápidamente, y el desempeño dependería solo de la
eficacia operativa, llevando a una carrera sin fin. Las compensaciones
surgen de:
- Inconsistencias en la imagen o reputación:
Una posición puede ser incompatible con otra.
- Actividades diferentes: Diferentes
posiciones requieren diferentes configuraciones de actividades.
- Límites a la coordinación y control interno:
Enfocarse en una posición facilita la alineación de la organización.
- Ajuste (Fit) y Sistemas de Actividades: La
ventaja competitiva sostenible no proviene de una sola actividad, sino de
cómo las actividades de una empresa se "ajustan" y se refuerzan
mutuamente para formar un sistema. Este "ajuste" crea un sistema
de actividades que es difícil de imitar, incluso si las actividades
individuales son fáciles de copiar. Porter identifica tres tipos de
ajuste:
- Ajuste de primer orden: Coherencia simple
entre cada actividad y la estrategia general.
- Ajuste de segundo orden: Las actividades se
refuerzan mutuamente.
- Ajuste de tercer orden: Optimización del
esfuerzo en todo el sistema, eliminando redundancias.
- Sostenibilidad de la Ventaja: La
sostenibilidad de la ventaja competitiva proviene de la dificultad de
imitar un sistema de actividades complejo y bien ajustado. Esto eleva la
barrera para los imitadores y fomenta la mejora continua de la eficacia
operativa dentro del sistema.
En síntesis, Porter argumenta que
la verdadera estrategia es la elección deliberada de ser diferente, lo que
implica un posicionamiento único y la creación de un sistema de actividades
coherente y mutuamente reforzado, con trade-offs claros que los rivales no
pueden copiar fácilmente. Esto contrasta con la búsqueda de la eficacia
operativa, que solo lleva a una convergencia competitiva.
Resumen Integrado de los
Cuatro Documentos
Los cuatro documentos
proporcionan perspectivas fundamentales sobre la estrategia empresarial, la
competitividad y la creación de valor, ofreciendo un marco robusto para el
éxito sostenible en el mercado. A pesar de haber sido escritos en diferentes
momentos y con enfoques distintos, sus conceptos se complementan y refuerzan
mutuamente.
En primer lugar,
"Marketing Myopia"
de Theodore Levitt establece una base crítica al argumentar que el éxito a
largo plazo de una empresa no reside en la excelencia de su producto o
tecnología, sino en su capacidad para satisfacer las necesidades fundamentales
del cliente. La "miopía de marketing" —una visión estrecha del
negocio centrada en el producto— lleva inevitablemente al estancamiento y al
declive, incluso en industrias aparentemente de "crecimiento". La
lección central es la necesidad de definir el negocio ampliamente desde una
perspectiva de "orientación al cliente", identificando las
necesidades subyacentes que se satisfacen (por ejemplo, el transporte en lugar
de los ferrocarriles; el entretenimiento en lugar de las películas). Este
enfoque en el cliente resuena directamente con el "Business Model
Canvas".
El documento
"Generación de Modelos de
Negocios" de Osterwalder y Pigneur ofrece una herramienta práctica
para traducir esta orientación al cliente en un modelo de negocio tangible. El
"Business Model Canvas" desglosa la complejidad de cómo una
organización crea, entrega y captura valor en nueve bloques interconectados. El
"Segmento de Mercado" y las "Proposiciones de Valor" son el
corazón del lienzo, lo que subraya la importancia de comprender a quién se
sirve y qué valor único se ofrece, un eco directo de la filosofía de Levitt
sobre la orientación al cliente. Los bloques restantes (Canales, Relaciones con
los Clientes, Fuentes de Ingreso, Recursos Claves, Actividades Claves,
Sociedades Claves y Estructura de Costos) detallan la infraestructura y la
viabilidad financiera necesarias para entregar esa proposición de valor de
manera efectiva. El Canvas es una herramienta dinámica que permite a las
empresas visualizar, analizar y experimentar con diferentes configuraciones
para lograr una ventaja competitiva.
Las dos obras de Michael Porter, "Las
Cinco Fuerzas Competitivas" y "What Is Strategy?",
profundizan en la comprensión de la competencia y la formulación de la
estrategia, añadiendo capas analíticas cruciales. "Las Cinco Fuerzas
Competitivas" proporciona una visión estructurada del entorno industrial,
demostrando que la rentabilidad de un sector no solo depende de los
competidores directos, sino también del poder de negociación de proveedores y
compradores, la amenaza de nuevos entrantes y la existencia de productos
sustitutos. Comprender estas fuerzas permite a una empresa identificar las
presiones competitivas y posicionarse de manera que sea más rentable y menos
vulnerable. Por ejemplo, un modelo de negocio (Canvas) exitoso debe considerar
cómo sus elementos mitigan o aprovechan estas fuerzas externas para asegurar la
sostenibilidad de sus fuentes de ingresos.
Finalmente,
"What Is Strategy?"
de Porter hace una distinción fundamental entre "eficacia
operativa" (hacer las mismas actividades mejor que los rivales) y
"estrategia" (hacer actividades diferentes o similares de manera
diferente). Argumenta que la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente
para una ventaja sostenible, ya que puede ser imitada fácilmente. La verdadera
estrategia implica elegir una "posición competitiva única" basada en
"trade-offs" (compensaciones) y respaldada por un "sistema de
actividades" interconectadas que se refuerzan mutuamente. Este concepto de
"ajuste" (fit) entre actividades hace que la estrategia sea difícil
de imitar, proporcionando una ventaja sostenible.
Integración de Conceptos:
En conjunto, estos cuatro
documentos nos enseñan que una estrategia empresarial exitosa y sostenible se
construye sobre:
- Una profunda orientación al cliente (Marketing
Myopia): Entender las necesidades subyacentes de los clientes es el
punto de partida para cualquier propuesta de valor significativa.
- Un modelo de negocio bien diseñado (Business
Model Canvas): Una vez que se comprenden las necesidades del cliente,
el Canvas proporciona un marco para estructurar cómo la empresa creará,
entregará y capturará valor de manera efectiva. Los segmentos de mercado y
las propuestas de valor del Canvas se derivan directamente de la
orientación al cliente de Levitt.
- Un análisis riguroso del entorno competitivo
(Las Cinco Fuerzas de Porter): Antes de implementar el modelo de
negocio, es crucial entender las fuerzas de la industria que determinarán
su rentabilidad. El Canvas ayuda a visualizar cómo la empresa abordará
estas fuerzas (por ejemplo, a través de sus canales, relaciones con los clientes
o asociaciones clave).
- Una estrategia distintiva basada en el
posicionamiento y los trade-offs (What Is Strategy?): La ejecución del
modelo de negocio (Canvas) debe ser única y no simplemente una mejora de
la eficacia operativa. Debe implicar elecciones claras sobre qué hacer y
qué no hacer, creando un sistema de actividades interdependientes que sean
difíciles de replicar para los competidores y que se alineen con la
mitigación de las fuerzas competitivas identificadas.
En resumen, Levitt nos insta a
mirar hacia afuera, a las necesidades del cliente. El Canvas nos ayuda a
estructurar internamente cómo satisfacer esas necesidades. Las Cinco Fuerzas de
Porter nos obligan a mirar las presiones externas de la industria. Y "What
Is Strategy?" de Porter nos enseña a diferenciarnos a través de elecciones
estratégicas y la configuración de actividades para lograr una ventaja
competitiva duradera. Juntos, ofrecen una guía integral para la formulación y
ejecución de estrategias empresariales robustas y orientadas al futuro.
Las cinco fuerzas
competitivas que le dan forma a la estrategia
Autor:
Michael E. Porter
Fuente: Harvard Business Review, enero 2008
Michael Porter
propone que la rentabilidad de una empresa no depende únicamente de sus
competidores directos, sino de cinco fuerzas que configuran la estructura del
sector:
- Rivalidad entre competidores existentes
- Amenaza de nuevos entrantes
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los compradores
- Amenaza de productos o servicios sustitutos
Estas fuerzas
determinan la intensidad de la competencia y, por ende, la rentabilidad
potencial del sector.
a. Amenaza
de nuevos entrantes
- Impacto: Presionan precios, costos e
inversiones.
- Factores clave:
- Economías de escala
- Efectos de red
- Costos de cambio
- Requisitos de capital
- Ventajas de los incumbentes
- Acceso a canales de distribución
- Políticas gubernamentales
b. Poder de
los proveedores
- Impacto: Pueden elevar precios o reducir
calidad.
- Factores clave:
- Concentración del proveedor
- Sustitutos limitados
- Costos de cambio altos
- Diferenciación del producto
- Posibilidad de integración hacia
adelante
c. Poder de
los compradores
- Impacto: Pueden exigir precios más bajos o
mayor calidad.
- Factores clave:
- Volumen de compra
- Productos estandarizados
- Costos de cambio bajos
- Posibilidad de integración hacia
atrás
- Sensibilidad al precio
d. Amenaza
de sustitutos
- Impacto: Limita precios y rentabilidad.
- Factores clave:
- Relación precio-desempeño
favorable
- Costos de cambio bajos
- Innovaciones tecnológicas
e. Rivalidad
entre competidores existentes
- Impacto: Reduce márgenes y rentabilidad.
- Factores clave:
- Número y tamaño de competidores
- Crecimiento del sector
- Barreras de salida
- Diferenciación del producto
- Costos fijos altos
- Capacidad excedente
3.
Aplicaciones estratégicas del modelo
a.
Posicionamiento estratégico
- Identificar segmentos donde las fuerzas son más
débiles.
- Ejemplo: Paccar en el mercado de camiones pesados.
b. Anticipar
y explotar cambios
- Cambios tecnológicos, regulatorios o de
comportamiento del consumidor pueden alterar la estructura del sector.
c. Moldear
la estructura del sector
- Las empresas líderes pueden influir en las fuerzas
para mejorar la rentabilidad general.
- Ejemplo: Sysco en distribución de alimentos.
a. Factores
que no son fuerzas
- Crecimiento del sector, tecnología, gobierno y productos
complementarios no son fuerzas por sí mismas, pero influyen en
las cinco fuerzas.
b.
Definición del sector
- Es clave delimitar correctamente el sector para un
análisis efectivo.
- Considerar productos, servicios y alcance
geográfico.
c. Análisis
dinámico
- Las fuerzas pueden cambiar con el tiempo. Es
esencial distinguir entre cambios cíclicos y estructurales.
5. Conclusión
El modelo de
las cinco fuerzas de Porter es una herramienta poderosa para entender la
competencia más allá de los rivales directos. Permite a las empresas:
- Diagnosticar la rentabilidad de su sector.
- Identificar oportunidades estratégicas.
- Tomar decisiones informadas sobre entrada, salida o reposicionamiento.
Autor:
Michael E. Porter
Fuente: Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996
1. Introducción:
La confusión entre eficacia operativa y estrategia
Porter critica
la tendencia de las empresas a confundir eficacia operativa con estrategia.
Aunque ambas son necesarias para lograr un rendimiento superior, no son
lo mismo:
- Eficacia operativa: Hacer mejor lo que otros
también hacen (ej. TQM, benchmarking, outsourcing).
- Estrategia: Hacer cosas diferentes o hacer
las mismas cosas de manera distinta.
La obsesión con
la mejora continua ha llevado a una competencia destructiva, donde las empresas
se imitan entre sí, perdiendo diferenciación y rentabilidad.
2. La
esencia de la estrategia: Posicionamiento único
Porter define
la estrategia como la creación de una posición única y valiosa,
basada en un conjunto distinto de actividades. Existen tres fuentes principales
de posicionamiento estratégico:
a.
Posicionamiento basado en variedad
- Se enfoca en producir un subconjunto de productos o
servicios.
- Ejemplo: Jiffy Lube se especializa
en cambios de aceite.
b.
Posicionamiento basado en necesidades
- Satisface la mayoría o todas las necesidades de un
grupo específico de clientes.
- Ejemplo: Bessemer Trust atiende a
familias con grandes patrimonios con servicios personalizados.
c.
Posicionamiento basado en acceso
- Se basa en la forma de llegar a los clientes
(geografía, escala, etc.).
- Ejemplo: Carmike Cinemas opera en
ciudades pequeñas con una estructura de costos ajustada.
3. La
sostenibilidad estratégica requiere de trade-offs
Una posición
estratégica solo es sostenible si implica renuncias claras.
Los trade-offs:
- Impiden que los competidores imiten fácilmente.
- Obligan a las empresas a elegir lo que no harán.
- Protegen la coherencia interna de las actividades.
Ejemplo: Neutrogena renunció
a competir en precio y volumen para mantener su imagen médica premium.
4. El ajuste
(fit) entre actividades: Clave de la ventaja competitiva
La estrategia
no solo es elegir actividades distintas, sino integrarlas de forma
coherente. Porter identifica tres tipos de ajuste:
- Ajuste de primer orden: Coherencia entre
cada actividad y la estrategia general.
- Ajuste de segundo orden: Actividades que se
refuerzan mutuamente.
- Ajuste de tercer orden: Optimización del
esfuerzo a través de la coordinación.
Ejemplo: Southwest
Airlines logra bajos costos y alta conveniencia gracias a un sistema
de actividades interconectadas (flota estandarizada, sin comidas, aeropuertos
secundarios, etc.).
5.
Redescubrir la estrategia: Liderazgo y enfoque
Muchas empresas
pierden su estrategia por:
- Presión por crecer.
- Deseo de complacer a todos los clientes.
- Miedo a tomar decisiones difíciles.
Porter
propone reconectar con la estrategia mediante:
- Identificar el núcleo de actividades únicas.
- Eliminar lo que no aporta valor.
- Reforzar el ajuste entre actividades.
El liderazgo
estratégico es esencial para mantener el enfoque, comunicar la
estrategia y resistir las presiones internas y externas que diluyen la posición
competitiva.
6.
Conclusión: Estrategia vs. eficacia operativa
- La eficacia operativa es
necesaria, pero no suficiente.
- La estrategia es elegir una
posición única, hacer trade-offs y lograr ajuste entre actividades.
- Sin estrategia, las empresas caen en la
convergencia competitiva, perdiendo rentabilidad y diferenciación.
Resumen: Marketing Myopia
Autor:
Theodore Levitt
Fuente: Harvard Business Review, julio-agosto 1960
1.
Introducción: El error de visión en los negocios
Levitt
argumenta que muchas industrias fracasan no por saturación del mercado, sino
por una visión limitada de su propósito. Las empresas tienden a
definirse por sus productos en lugar de por las necesidades que
satisfacen. Esta “miopía de marketing” impide la innovación y lleva al
estancamiento.
2. Casos
emblemáticos de miopía empresarial
a.
Ferrocarriles
- Fracaso no por falta de demanda, sino por definirse
como industria ferroviaria en lugar de transporte.
- Perdieron terreno frente a automóviles, aviones y
camiones.
b. Hollywood
- Se definió como industria cinematográfica, no de
entretenimiento.
- Rechazó la televisión como amenaza en lugar de
verla como oportunidad.
c. Otras
industrias
- Electricidad: amenazada por celdas de
combustible y energía solar.
- Tiendas de abarrotes: cadenas tradicionales
ignoraron el auge de los supermercados.
- Limpieza en seco: afectada por fibras
sintéticas y nuevas tecnologías.
3. Causas
comunes de la miopía de marketing
Levitt
identifica cuatro creencias erróneas que llevan al estancamiento:
- Creer que el crecimiento está garantizado por el
aumento poblacional.
- Pensar que no hay sustitutos para el producto
principal.
- Confiar excesivamente en la producción en masa y
economías de escala.
- Enfocarse en mejorar el producto en lugar de
satisfacer necesidades.
4. El caso
del petróleo: una industria vulnerable
- El petróleo ha sobrevivido gracias a innovaciones
externas (motor de combustión, calefacción central, aviación).
- La industria ha ignorado oportunidades como el gas
natural, celdas de combustible y energía solar.
- Se define por el producto (gasolina), no por la
necesidad (energía o transporte).
- Corre el riesgo de ser reemplazada por tecnologías
más limpias y eficientes.
5. El error
de centrarse en la producción
- La producción en masa lleva a enfocarse en vender
lo que se produce, no en producir lo que se necesita.
- Ejemplo: industria automotriz — Detroit
ignoró la demanda de autos compactos hasta perder mercado.
- El marketing debe preceder a la producción, no al
revés.
6. El
verdadero enfoque del marketing
- Marketing ≠ ventas.
- Ventas: se enfoca en las necesidades del
vendedor.
- Marketing: se enfoca en las necesidades del
cliente.
- Las empresas deben definirse como creadoras
de valor para el cliente, no como fabricantes de productos.
7. El rol
del liderazgo y la visión
- El liderazgo debe fomentar una cultura centrada en
el cliente.
- La empresa debe verse como un organismo que
crea y satisface clientes.
- El CEO debe establecer una visión clara y movilizar
a toda la organización hacia ella.
8.
Conclusión: evitar la miopía para sobrevivir
- Las empresas deben redefinirse constantemente en
función de las necesidades del cliente.
- La innovación debe anticipar la obsolescencia,
incluso si eso implica destruir el propio modelo de negocio.
- La clave del crecimiento sostenible es pensar
en términos de necesidades humanas, no de productos.
Resumen: Generación de Modelos
de Negocios (Business Model Canvas)
Autores:
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
1. ¿Qué es
un modelo de negocios?
Un modelo de
negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y
captura valor. Se estructura en nueve bloques que abarcan
cuatro áreas clave: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.
Es un plano estratégico que guía la implementación de procesos, estructuras y
sistemas.
2. Los Nueve
Bloques del Modelo de Negocios
1. Segmentos
de Mercado
Define los
grupos de clientes a los que se dirige la empresa. Tipos:
- Masivo: necesidades similares (ej.
electrónica de consumo).
- Nicho: necesidades específicas (ej. banca
privada).
- Segmentado: diferencias sutiles entre
grupos.
- Diversificado: segmentos no relacionados
(ej. Amazon Web Services).
- Multilaterales: segmentos interdependientes
(ej. tarjetas de crédito).
2. Propuesta
de Valor
Es el conjunto
de beneficios que la empresa ofrece para resolver problemas o satisfacer
necesidades. Puede incluir:
- Novedad, desempeño, personalización.
- Reducción de costos o riesgos.
- Accesibilidad, conveniencia, diseño, marca, precio.
3. Canales
Medios para
comunicar y entregar la propuesta de valor. Fases:
- Percepción
- Evaluación
- Compra
- Entrega
- Postventa
Tipos: propios (directos o indirectos) y asociados.
4.
Relaciones con los Clientes
Define el tipo
de vínculo con cada segmento. Ejemplos:
- Asistencia personal o dedicada.
- Autoservicio o servicios automatizados.
- Comunidades y co-creación.
5. Fuentes
de Ingreso
Representa el
flujo de dinero generado por cada segmento. Tipos:
- Venta de activos
- Uso (pay-per-use)
- Suscripción
- Alquiler/licencia
- Intermediación (broker)
- Publicidad
Mecanismos de precios: fijos (lista, volumen, características) o dinámicos (subastas, tiempo real, negociación).
3. Infraestructura del Modelo
6. Recursos
Clave
Activos
esenciales para operar el modelo. Tipos:
- Físicos: instalaciones, tecnología,
logística.
- Intelectuales: marcas, patentes, bases de
datos.
- Humanos: talento especializado.
- Financieros: capital, líneas de crédito.
7.
Actividades Clave
Acciones
fundamentales para entregar valor. Tipos:
- Producción
- Solución de problemas
- Gestión de plataformas/redes
8. Socios
Clave
Red de aliados
y proveedores. Tipos de alianzas:
- Estratégicas (no competidores)
- Coopetencia (competidores)
- Joint ventures
- Relación comprador-proveedor
Motivaciones: optimización, reducción de riesgos, acceso a recursos.
4.
Viabilidad Financiera
9.
Estructura de Costos
Describe los
costos asociados al modelo. Tipos:
- Impulsados por el costo: eficiencia,
automatización, bajo precio (ej. aerolíneas low-cost).
- Impulsados por el valor: calidad,
personalización (ej. hoteles de lujo).
Características: - Costos fijos vs. variables
- Economías de escala y de amplitud
Conclusión
El Business
Model Canvas es una herramienta visual y estratégica que permite diseñar,
analizar y reinventar modelos de negocios de forma clara y colaborativa. Su
enfoque centrado en el cliente y la propuesta de valor lo convierte en una guía
esencial para innovadores y emprendedores.
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